Equipes fortes não evitam conflitos; elas aprendem a usá-los

Em 25 anos de trabalho como conselheira de equipes de liderança, a autora relata ter visto muito coaching voltado à gestão de conflitos em times executivos. Em sua experiência, porém, o desafio maior é fazer com que os executivos tragam ideias divergentes à mesa e as submetam a uma análise rigorosa. Com frequência, equipes avançam em um estado de "paz passiva": valorizam o respeito, confiam que os colegas administrem seus próprios silos e temem que sair de sua área os faça parecer pouco prestativos ou atrase decisões.

Essa paz, segundo o relato, pode ser altamente problemática. Pesquisas citadas no texto sugerem que o conflito de tarefa entre líderes seniores — o debate sobre ideias e decisões, em contraste com conflitos interpessoais — pode melhorar o desempenho das empresas, sobretudo nos primeiros estágios de vida de uma equipe. Equipes que não levantam questões difíceis correm o risco de deixar passar o melhor caminho e permanecer tempo demais na direção errada. O desafio é agudo agora, quando mudanças rápidas elevam a importância das decisões executivas ao mesmo tempo que incerteza, insegurança no emprego e pressão por velocidade tornam os líderes mais relutantes em questionar uns aos outros. Hoje, ao menos metade dos projetos de coaching com equipes de liderança descritos é dedicada a ensinar como conduzir conversas difíceis de forma eficaz — a maior proporção vista em toda a carreira.

Um caso citado envolve uma empresa apoiada por private equity que acabara de concluir uma grande aquisição. O CEO percebeu que as reuniões da equipe executiva recém-integrada eram excessivamente educadas: os líderes das duas organizações, antes separadas, permaneciam em seus territórios e direcionavam comentários críticos a ele, em vez de se desafiarem. Entrevistas posteriores revelaram que eles respeitavam os novos colegas, mas ainda não confiavam o suficiente para correr o risco de ultrapassar limites. Sessões facilitadas ajudaram a equipe a focar no que precisava alcançar junta, com reformulação de pautas e trabalho sobre a forma de se relacionar e levantar preocupações. À medida que passaram a se desafiar abertamente, encontraram novas oportunidades de colaboração.

Para construir equipes que abracem o conflito produtivo, o texto recomenda quatro medidas: estabelecer conjuntamente o propósito da equipe executiva; substituir reuniões de atualização por reuniões de perguntas; acelerar a construção da confiança interpessoal; e normalizar uma cultura em que tensões sejam tratadas diretamente entre colegas. Segundo a autora, cabe aos CEOs criar as condições para esse conflito produtivo.

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