Você acha que trabalha bem em equipe. Mas sua equipe concorda?

Líderes mais seniores tendem a subestimar a frequência com que adotam dois comportamentos que prejudicam a colaboração: dominar as conversas e microgerenciar. A conclusão é de uma pesquisa que identificou que esses dois hábitos costumam aparecer juntos e se reforçar mutuamente, frustrando os membros da equipe e sufocando o diálogo aberto, a diversidade de pensamento e a confiança necessários para uma colaboração eficaz. Apesar disso, os pesquisadores observaram executivos adotando medidas bem-sucedidas para corrigir esses problemas.

Segundo a análise, a dificuldade dos líderes de perceber seus excessos nessas duas áreas tem uma raiz comum. Psicólogos organizacionais descrevem um fenômeno chamado entrincheiramento de papel: no início da carreira, os líderes são recompensados por demonstrar expertise e entregar trabalho de alta qualidade, mas são limitados por sua menor autoridade e status, o que os impede de dominar conversas e não lhes dá oportunidade de microgerenciar. À medida que ganham senioridade, essas limitações desaparecem. O impulso de demonstrar conhecimento pode evoluir para o hábito de dominar discussões, enquanto a preocupação em garantir qualidade pode se transformar em envolvimento excessivo no trabalho da equipe.

Para enfrentar esses pontos cegos, a pesquisa identificou quatro estratégias. A primeira é obter dados honestos: embora muitas empresas ofereçam avaliações 360 graus, esses instrumentos costumam ser genéricos e nem sempre identificam esses comportamentos específicos. Por isso, os líderes devem pedir feedback formal focado nesses pontos, solicitar a colegas, pares, subordinados diretos e até partes interessadas externas retorno sincero e anônimo, buscar feedback em tempo real e comunicar abertamente à equipe que está pedindo retorno para identificar comportamentos que prejudicam a colaboração.

A segunda estratégia é resistir à defensividade, complementando o feedback com dados objetivos — como analisar a transcrição de uma reunião recente para verificar quanto tempo o líder falou — e mantendo o objetivo em mente, o que ajuda a desviar a mente do modo de ameaça para o modo de propósito. A terceira é fazer substituições comportamentais específicas: para quem domina reuniões, as ações que funcionaram incluem colocar-se no mudo, usar perguntas em vez de respostas e fazer uma pausa antes de falar. No caso do microgerenciamento, as substituições passam por revisar o plano antes do início do trabalho, planejar o envolvimento com pontos de contato previamente agendados e deixar claro o propósito de cada contato.

A quarta estratégia é manter-se responsável. As estruturas de responsabilidade mais eficazes são simples e sociais: escolher um colega de confiança e explicar exatamente qual comportamento se está trabalhando para melhorar, pedindo que ele dê um sinal, uma palavra ou até um olhar quando os velhos hábitos voltarem a aparecer.

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