Tentei a semana de 4 dias na minha empresa e ela falhou – para alguns funcionários

O executivo de uma empresa com quase mil funcionários distribuídos por mais de 60 países decidiu testar a semana de quatro dias e concluiu que o modelo não funcionou para todos. A ideia partiu de uma premissa simples: seria possível dar mais tempo às pessoas, melhorar a experiência dos funcionários e ainda entregar os mesmos ou melhores resultados para clientes e para o negócio?

Para vários funcionários, a resposta foi positiva. Alguns amaram a estrutura de quatro dias e continuam trabalhando dessa forma. À medida que o experimento avançou, porém, ficou claro que o que parecia flexível para um funcionário era restritivo para outro. Cargos e circunstâncias pessoais são diferentes, e obrigar todos a trabalhar os mesmos quatro dias não se mostrou particularmente flexível.

Segundo o relato, a empresa havia mudado a agenda, mas não criado flexibilidade real. A conclusão foi que o problema não estava na semana de quatro dias em si, e sim na pergunta feita. Em vez de focar em quantos dias as pessoas deveriam trabalhar, a organização passou a perguntar quanta escolha poderia dar a cada pessoa sobre como trabalha, mantendo a entrega do que o negócio e os clientes precisam.

Essa mudança levou ao conceito de “opcionalidade”: dar às pessoas mais escolha sobre como estruturar o trabalho, em vez de substituir uma agenda corporativa por outra. Se alguém consegue atender às expectativas da função em quatro dias, ótimo; se a semana de cinco dias é melhor, a opção permanece. A mesma lógica vale para onde se trabalha — a empresa é majoritariamente remota, mas mantém escritórios e opções de coworking para quem os quer ou precisa.

O executivo afirma que a opcionalidade só funciona com responsabilização, e que ela precisa vir do topo. Em vez de pedir que gestores focassem horas trabalhadas, a empresa definiu, função por função, o que as pessoas precisam realizar para atingir as metas. Para o atendimento ao cliente, por exemplo, isso pode significar melhorar um relacionamento-chave, reduzir problemas recorrentes ou elevar a satisfação. A métrica varia por função, mas o princípio é medir o resultado que importa, e não usar tempo ou presença física como substituto para o desempenho.

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